Cette entreprise quasi artisanale est contrainte de s’adapter à son environnement pour faire face à la concurrence. Montée en gamme des divers produits ou changement du statut juridique ? L’enjeu ne s’analyse pas qu’en ces termes. Car en effet, la remise du travail au cœur d’un nouveau modèle organisationnel commande de repenser de manière globale et intégrée la performance de l’entreprise et la qualité de vie au travail des salariés. Le diagnostic conduit à ce sujet révèle plusieurs axes d’amélioration autant du côté de la stratégie globale de l’entreprise que de ses processus de production et du management.
Informations sur le cas
Présentation
L’entreprise créée il y a plusieurs dizaines d’années a connu des tensions diverses dans son adaptation aux modifications structurelles de son marché. Les décisions prises jusqu’alors ont fait des effectifs la principale variable d’ajustement même si des tentatives ont également été opérées dans l’adaptation de l’offre commerciale (gamme de produits) ou l’organisation juridique de l’activité (changements de statut juridique).
Demande de l'entreprise
Se rendant compte de la nécessité d’une analyse plus approfondie d’une situation qui révèle des difficultés structurelles, le dirigeant de cette entreprise souhaite trouver une solution qui passe également par l’implication des salariés. Sa demande initiale est formulée autour du besoin de s’outiller en management du travail et plus particulièrement sur l’adaptation de l’organisation du travail, les fiches de postes, la mise en place d’entretiens, l’identification des leviers internes et externes, pour améliorer à la fois la satisfaction au travail et les résultats de l’entreprise.
Compte tenu des nombreux enjeux affectant le fonctionnement de l’entreprise, l’Aract Guadeloupe propose un diagnostic global du modèle organisationnel actuel et l’identification des axes de progrès prenant en compte les contraintes socio-économiques et la préservation de la santé et de la qualité de vie au travail des salariés.
Démarche
L’approche proposée par l’Aract ne vise pas à fournir des modèles d’outils de management au gérant mais bien de proposer et de développer une méthodologie pour amener l’entreprise à examiner la question du management du travail dans une démarche de changement concerté à la suite d’un état des lieux, et de favoriser la mise en place d’actions cohérentes co-construites.
Dès lors, l’objectif de l’accompagnement proposé par l’Aract consistait à :
- comprendre les impacts des éléments du contexte de la structure sur le travail réel ;
- recueillir les freins et leviers du management et de l’organisation du travail ;
- rechercher des facteurs de consolidation ou de division du collectif de travail.
- rechercher avec les acteurs des moyens d’adaptation de l’organisation du travail intégrant les enjeux de performance et de préservation de la qualité de vie au travail.
L’analyse documentaire et de l’activité de l’entreprise a permis de mettre en relief les éléments suivants :
- une activité réglementée qui fait des politiques publiques de santé l’un des éléments structurant de l’activité et de la gestion de l’entreprise ;
- un marché en pleine restructuration par la recomposition de l’offre concurrentielle (fusion d’entreprises, révision du modèle économique, modernisation de la distribution avec l’introduction du merchandising…).
Pour répondre à ce changement de contexte et aux difficultés internes, l’entreprise adopte une stratégie de différenciation selon 4 modalités :
- Recherche d’augmentation de la productivité par la révision de l’amplitude horaire
- Élargissement de la gamme des services proposés à la clientèle
- Choix de niches de marché et accès au marché de services aux entreprises (appel d’offres)
- Intégration d’un grand groupe (sécurité financière, appui en infrastructures logistiques, RH et techniques).
Ce choix stratégique affecte les activités de travail. L’intégration au groupe en particulier se révèle comme un point de tension majeur. La structuration autour d’une logique de qualification justifiée par les diplômes requis par la profession se trouve bousculée par un nouveau modèle plus économique et gestionnaire emprunté aux entreprises commerciales classiques (outillages gestionnaires, reportings multiples, standardisation des process…).
Ainsi, les différents entretiens font état principalement de tensions liées à :
- communication (transmission d’information, orientations stratégiques liées à l’intégration au groupe) ;
- gestion des ressources humaines (règles internes, formation, organisation pour répondre aux nouveaux enjeux) ;
- relations internes (cohésion d’équipe) ;
- management du travail (préservation des compétences collectives et modalités de transmission des savoir-faire, besoin d’espace d’échange sur le travail).
Bilan
Globalement, si la taille de l’entreprise et l’ancienneté sont des garants d’une consolidation a priori du collectif de travail, il s’avère que des attentes fortes voient le jour pour une professionnalisation des relations et la gestion des ressources humaines.
Le besoin d’échange autour du travail, de l’amélioration des pratiques, et le besoin d’assurance en l’avenir se font encore plus sentir avec les nouvelles orientations stratégiques prises par l’entreprise. Dès lors, c’est le questionnement autour du changement du modèle organisationnel de la TPE qui est posé.
L’intégration au groupe constitue une rupture stratégique forte qui sous-tendant le passage d’une logique de la TPE quasi-artisanale à une logique économique et financière de l’entreprise commerciale.
Elle s’est traduite d’abord par un traumatisme incarné dans la confrontation de choix stratégiques peu conciliables mettant en relief deux cultures différentes. Le groupe propose une stratégie de domination par les coûts et des pratiques gestionnaires standardisées tandis que la gérante se reconnaissait davantage dans une stratégie de différenciation.
Les pistes de solution examinées ont été les suivantes :
- Communication / management : passer de l’informel au formel, mobiliser et consolider la cohésion d’équipe (réunions, implication du personnel, partage d’informations sur la stratégie…).
- Formation : adapter et développer les compétences en cohérence avec la stratégie.
- Organisation du travail (adapter l’organisation aux nouvelles orientations stratégiques (organigramme, horaires, gestion des équipes…).
- Outillage RH : développer une vision anticipatrice et prospective au regard des nouveaux enjeux (entretiens, formation…).
Ces points de progrès ont alors été déclinés en solutions techniques et organisationnelles qui ont été prises et actées dans un plan d’action.