Au sein d’un centre d’aide à la réinsertion pour jeunes, un sentiment de mal-être et d’épuisement professionnel se manifeste chez les salariés. Des relations difficiles avec le public et le management sont observées. Le diagnostic permettra d’objectiver cette question en mettant en miroir l’évolution du profil du public reçu, le développement des compétences du personnel et l’actualisation du projet d’établissement.
Informations sur le cas
Présentation
Au sein d’un établissement du médico-social de 35 salariés, répartis sur 3 sites géographiquement éloignés, plusieurs faits se sont déroulés ces deux dernières années entrainant le personnel à alerter la direction sur des problèmes de mal être au travail, d’épuisement professionnel et de sentiment d’insécurité
Demande de l'entreprise
La direction et les Instances Représentatives du Personnel (IRP) ont fait appel à l’ARACT Guadeloupe pour les aider à analyser l’état de mal-être exprimé par les salariés, ainsi que les conditions d’expositions aux risques d’agressions physiques dont le personnel a déjà été victime. L’objectif final étant de leur apporter un meilleur confort dans l’exercice de leur travail pour une optimisation de la prise en charge des jeunes.
Démarche
Notre démarche a consisté à réaliser un diagnostic analysant les facteurs de contraintes et de ressources ainsi que les régulations de l’organisation du travail qui ont pu conduire aux difficultés visibles rencontrées par le personnel de la structure.
Pour cela, des entretiens ont été réalisés auprès d’un échantillon représentatif du personnel afin de faire émerger des discours, les causes de mal être et les ressources présentes dans l’activité. Ces éléments ont ensuite été étudiés au sein du comité de pilotage, constitué du président, de la direction, des IRP ainsi que d’un salarié par site, composition permettant la construction d’une démarche concertée.
Il ressort des entretiens que le poids des contraintes recensées dans les activités est devenu trop important au regard des ressources disponibles, et génère aujourd’hui un sentiment de mal être mais aussi des conséquences défavorables pour la structure et notamment la prise en charge des jeunes. Ces facteurs de contraintes sont :
• La communication, qui renvoie à l’inquiétude des salariés quant à l’avenir de la structure et plus globalement à un besoin d’amélioration des voies et outils de communication;
• L’absence de soutien et de reconnaissance, d’une part quant aux difficultés rencontrées avec les jeunes et d’autre part, quant à la difficulté du métier lui même;
• Le travail, se rapportant à la mutation du public accueilli et aux moyens alloués pour le réaliser, englobant compétence et environnement physique.
L’analyse documentaire menée en parallèle nous a aussi permis de mettre à jour des éléments venant accentuer ce déséquilibre. Parmi ceux-ci, on retrouve le poids important du personnel en seconde partie de carrière (61% de l’effectif) ainsi que du personnel ancien dans la structure (70% présent depuis son ouverture il y a 15 ans).
Le croisement de ces deux types de données ont contribué à expliciter le ressenti négatif comme le sentiment d’un manque de reconnaissance, d’insécurité, des difficultés dans les relations de travail avec des conséquences défavorables pour le personnel tel que l’épuisement professionnel. Par ailleurs, les ressources relevées que sont : les bonnes relations entre collègues et le sens du travail n’ont cependant pas permis de réguler les situations de tensions observées.
Afin de réguler ces situations, nous avons travaillé autour de la notion de reconnaissance, c’est ainsi que des pistes de solutions techniques et organisationnelles ont été proposées visant à améliorer la communication, la concertation et la gestion des ressources humaines.
Bilan
La démarche et la méthodologie proposées par l’ARACT ont permis à la structure, notamment à travers le comité de pilotage, d’identifier les causes du mal-être exprimé. C’est en relevant ces causes que des pistes de solutions ont pu être proposées, comme le rétablissement de l’adéquation entre emploi et compétences (mise en place de formations liées aux évolutions du public et aux problématiques associées) et recherche d’une meilleure lisibilité de la stratégie de la structure, en lien avec les évolutions constatées (concertation autour du projet d’établissement et de l’organisation de la communication dans l’établissement).