Trois ans après une fusion de ses entités, autrefois concurrentes, cette entreprise du secteur du BTP souhaite en mesurer les effets auprès de ses collaborateurs. Pour cela, elle projette d’intégrer une démarche favorisant l’expression des salariés.
Informations sur le cas
Présentation
Cette structure couvre différents segments du marché des travaux publics (enrobés, signalisations, travaux spécifiques...) et possède sa propre centrale de production d’enrobés. Principalement positionnée sur le marché de la commande publique, elle déploie une centaine de salariés répartis sur différentes fonctions allant du bureau d’étude, à la réalisation des travaux sur site.
Demande de l'entreprise
La demande portée initialement par la structure s’articulait autour d’une intervention, orientée sur la prévention des risques professionnels. À travers cette démarche, la direction comptait favoriser l’expression des salariés, sur leurs perceptions de l’environnement et de leurs conditions de travail. Cette étape lui paraissait nécessaire quelques années après la fusion, afin de vérifier qu’aucun effet négatif de cette transformation n’impacte encore aujourd’hui les salariés.
Dans un premier temps, l’Aract Guadeloupe ainsi sollicitée a rencontré les acteurs du dialogue social qui n’ont aucunement laissé transparaître la nécessité de mettre en place une intervention relative aux risques psychosociaux. En effet, aucun élément connoté négativement n’est apparu dans les discours. Toutefois, au cours des entretiens, des enjeux de gestion des ressources humaines sont apparus en lien avec un métier en pleine reconfiguration. Des mutations qui semblent prendre un poids d’autant plus important que l’entreprise tente de diversifier ses activités pour mieux coller aux évolutions du marché et que l’évocation de la pyramide des âges fait état d’un personnel vieillissant.
Au regard de ces premiers éléments qui nous ont été présentés, il nous est apparu que les objectifs d’amélioration de la qualité de vie de travail passaient davantage par une réflexion portant sur les enjeux liés au management des ressources humaines, à la prévention de l’usure professionnelle et plus largement au management du travail.
Démarche
L’accompagnement proposé consistait à ouvrir un espace de discussion, composé de représentants du personnel, de membres de la direction, de managers, de salariés et de collaborateurs du service gestion des ressources humaines.
La première étape de cette réflexion s’est concentrée sur l’analyse des données disponibles. Ainsi, les éléments de démographie, de GRH et de santé ont été analysés. Plusieurs points d’attention ont ainsi été relevés :
- Un personnel vieillissant : fait marqué par une pyramide des âges dont la pointe se situe sur la tranche 45-54 ans.
- Des signaux d’usure retentissant : une part importante de l’absentéisme de longue durée sur les trois dernières années, qui concerne principalement la catégorie employé.
- Une baisse globale des accidents du travail.
- Une priorité donnée aux formations de courtes durées.
- Une part importante du plan consacré à la formation adaptation.
De ces principaux éléments, nous avons retenu que les enjeux qui se dessinaient aujourd’hui, s’orientent davantage vers la prévention de l’usure professionnelle. Une orientation devant tenir compte des éléments de management du travail et de la politique RH posée en résonnance.
Afin de nourrir cette réflexion portée par le groupe de travail autour de la prévention de la pénibilité, une analyse de la prise en compte du travail réel et de l’analyse de la politique RH s’est avérée nécessaire. Il en ressort les éléments prégnants suivants :
- Le déploiement de politique RH et des outils associés (évaluation annuelle) semble s’arrêter au niveau du management intermédiaire.
- Une rupture du processus générant une perception d’absence de lisibilité des règles, restreignant ainsi la gestion des ressources humaines à une gestion administrative du personnel, limitée dans ses ambitions et les horizons qu’elle pourrait offrir aux salariés.
À partir de l’étude des différentes données et du ressenti des salariés, trois grands domaines se sont distingués et ont servi de feuille de route pour la construction d’un plan d’action aux membres du groupe de travail :
- Des enjeux RH : effectif vieillissant, reconnaissance, parcours professionnel, mobilité, transformation des métiers
- Des enjeux de santé : prévention de l’usure, gestion de la santé
- Des enjeux managériaux : stratégie d’entreprise, adaptabilité, rôle du management
Des éléments qui participent à la qualité de vie au travail, dont certaines thématiques centrales rejoignent les questions d’employabilité, de développement, de santé ou encore de contenu du travail.
Bilan
À travers la méthodologie de concertation déployée, outillée par les éléments de diagnostic, trois grands axes de travail (RH, santé, management) ont émergé.
Des thématiques, qui plus largement s’intègrent à une démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail en faisant notamment le lien avec :
- L’employabilité et le développement professionnel,
- Le contenu du travail,
- Ou encore la santé au travail.
Le modèle du management du travail développé par l’ANACT a servi de cadre opérationnel au groupe de travail pour rechercher les pôles à investir permettant de renforcer la qualité de vie de travail de l’ensemble des salariés.
Des pistes de solutions techniques et organisationnelles ont été élaborées par les partenaires sociaux qui devront être affinées et renforcées suite aux premières bases posées dans le plan d’actions afin de répondre pleinement aux enjeux relevés.